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绩效做的好,管理没烦恼

点击次数:更新时间:2020-04-10 11:04:56【打印】

绩效做的好,管理没烦恼

1、混淆绩效考核与绩效管理

绩效考核和绩效管理,是完全不同的两个概念。有很多的企业,搞不清楚何为绩效考核,何为绩效管理,把二者混为一谈。绩效考核是企业的一个考核手段,目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价,进而与奖惩挂钩。绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想,各项管理活动都必须坚持这一原则。对这两个概念的认识上的偏差,导致执行上的混乱。

 

2、把考核结果用于员工评价

 

不少的企业,把绩效考核的结果,用于对员工个人的评价,这是绩效考核走进死胡同的主要问题。对绩效的考核评价,主要是对“事”的考核评价,而不是对“人”的考核评价。企业中的很多“事”,有的可以用财务数据来衡量,有的不能用财务数据来衡量。譬如新拓展的业务领域,譬如推进管理的规范,这些工作就不能简单地用绩效进行评价,更不能用绩效来评价个人。如果用绩效来评价个人,绩效指标也仅仅是员工评价一个方面。绩效考核是对“组织”行为的考核,而不是对“员工”行为的考核。

3、把责任推给人力资源部门

 

企业的绩效考核,不是哪一个部门的事情,而是企业相关部门共同负责完成的一项工作,一般应成立企业绩效考核委员会,或者成立绩效考核领导小组,由相关部门的人员共同组成。如果仅仅把绩效考核推给人力资源部门,这项工作肯定做不好。对绩效考核的各项内容,应该按照专业管理的分工,由各相关专业部门提出考核意见。

 

4、过分扩大绩效考核的作用

 

绩效考核的主要目的是什么?有两点:一是调动大家的积极性,一是合理进行薪酬分配。很多的企业,把绩效考核的作用进行了无限的放大,把绩效考核上升到企业的战略高度去对待,把绩效考核当做企业提高绩效的关键要素,更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效,还看成部门绩效、企业绩效。其实,如果企业的绩效能靠考核来实现,那做企业也就太简单了。

5、设置过高的绩效考核指标

设置考核指标不能拍脑袋,过低的指标不合适,过高的指标同样也是不合适的。指标的设定,必须遵循一定的原则。一般情况下,企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平,以及综合考核企业内外部的其他因素,进行系统考虑、科学设置。设置指标过高,不但起不到激励作用,还会打击大家的积极性,因为一个无法实现的指标,就如同水中月、镜中花一样。

 

6、设置的绩效考核周期过长

有的企业把绩效考核的周期确定为一个季度,有的确定为半年,有的甚至一年。如果这样的话,这样的绩效考核肯定不能到位。考核周期过长,就没法和月度的工资奖金挂钩,就起不到及时激励约束的作用。年度的整体绩效是由每个月的绩效为基础的,如果不能关注每个月的绩效状况,年度的绩效考核还有什么意义?绩效考核最好以月度为单位进行,可以及时地发现生产经营中的问题,根据考核结果予以及时整改。

 

 

 

 


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